Jak z gazeli zedrzeć skórę, czyli 100 mln złotych strat

„Gazele Biznesu” są to nagrody dla firm, które w okresie co najmniej trzech lat generują zyski z działalności, nieprzerwany wzrost i rozwój firmy zarówno co do obrotów jak i poziomu zatrudnienia, dodatkowym argumentem „za” przyznaniem Gazeli Biznesu jest prowadzenie firmy w zgodzie z etyką w biznesie.

GGG

G0

Firma Centrum Handlowo-Dystrybucyjne RT Projekt powstała w 1996 roku i za wyniki wypracowane za lata 2006-2013, nieprzerwanie przez kilka lat otrzymywała tytuł Gazeli Biznesu. W szczytowym okresie zatrudniała blisko 600 osób. Jeszcze w 2014 roku otrzymuje Medal Europejski od Business Centre Club. Dziś sytuacja wygląda inaczej.

Co takiego się wydarzyło, że firma notująca wzrosty nagle traci majątek , który w 2015 roku został oszacowany przez biegłego na kwotę ok. 64 mln złotych ? Aby móc namalować ten swoisty obraz biznesowego pobojowiska , które dziś bada prokuratura w Poznaniu, cofnijmy się wiele lat wstecz – na pole golfowe- którego pierwszym zarządzającym był Robert Ducki – główny udziałowiec firmy nagradzanej m.in. wspomnianymi  Gazelami Biznesu.

G11

G31G41G2015

Robert Ducki:

Ukończyłem specjalizację z biologii molekularnej  na Wydziale Biologii Uniwersytetu Warszawskiego. Biologia molekularna to biochemia z genetyką. Ukończyłem także studia na Wydziale Ogrodniczym SGGW w Warszawie. Dodatkowo dwuletnie studia podyplomowe z zarządzania i marketingu u Leona Koźmińskiego, studiowałem także w Stanach Zjednoczonych, a później sporo szkoleń w Szwecji, Szwajcarii i Anglii oraz w Business Center Club (BBC). Po powrocie ze studiów zagranicznych, jeszcze w trakcie studiów dziennych w kraju, wygrałem konkurs na stanowisko Greenkeeper’a  na polu golfowym w Rajszewie dzięki czemu miałem przyjemność być szkolonym przez sławnego w świecie golfistów Jana Sedercholma.  Pracowałem najpierw przy budowie tego pola golfowego w nadzorze inwestorskim, a potem prowadziłem to pole przez kolejne kilka lat. Nadzór inwestorski polegał na dbaniu o interes inwestora przy budowie, nadzorowałem ekipy budowlane, które budowały samo pole golfowe i jego system nawadniania jak i budynki w jego obrębie. Zaplecze techniczne, klub golfowy, nadzorowałem odpowiednie utrzymanie trawy , relacje z klientami itd.

Daniel Dziewit:

I  jak rozumiem porzucił pan etat i poszedł na swoje?

Poznałem tam wielu ludzi, także ze sfery biznesu i dyplomacji , którzy namówili mnie do tego żebym zajął się czymś na własną rękę. To był czas kiedy w Polsce dopiero biznes stawiał pierwsze kroki i możliwości było dużo więcej niż dziś. Sam fakt, że mówiłem wówczas biegle po angielsku sprawiał, że nawiązywanie kontaktów przychodziło mi łatwo. Tam jeden z klientów namówił mnie do tego żebym zrobił studia z zarządzania i tak też zrobiłem.  Zdobyłem podbudowę teoretyczną  i studia w Wyższej Szkole Zarządzania i Marketingu Leona Koźmińskiego były pod tym kątem przydatne. Byłem pierwszym Greenkeeper’em w Polsce i tej sztuki uczyłem się od guru w Szwecji. Potem zdobytą wiedzę przekładałem na praktykę czyli w praktyce zarządzałem polem golfowym. Na studiach zdobywałem teorię, którą wykorzystywałem w praktyce.

Pierwsze szlify w biznesie zdobyłem dzięki importowi sprzętu do wyposażania laboratoriów do analiz chemicznych żywności. Trafiał do laboratoriów weterynarii, Sanepidów, Państwowej Inspekcji Handlowej w całym kraju. Wyposażaliśmy także laboratoria firm przemysłowych takich jak: PKN Orlen, Lotos czy Zakłady Chemiczne .

W tamtych czasach to był bardzo opłacalny biznes. Nawet przetargi  pozwalały zarobić, bo najniższa cena nie była jedynym kryterium .  Po kilku latach rozkręcałem już biznes na większą skalę z największą spółką giełdową  w latach 90-tych. Zajęliśmy się sprzedażą wysyłkową , dla której nośnikiem oferty były katalogi wysyłkowe zawierające blisko 6.000 artykułów przemysłowych  i  sprzedażą internetową.

W latach 90-tych klienci do sprzedaży katalogowej i internetowej podchodzili jak pies do jeża, a my wówczas byliśmy pionierami sprzedaży wysyłkowej  w Polsce. Prawie rok przygotowywaliśmy się do wdrożenia pomysłu który z powodzeniem funkcjonował od wielu lat w USA, Niemczech i setkach innych krajów.

Stworzyliśmy katalogi produktowe, które również były umieszczane na stronach internetowych i prowadziliśmy dystrybucję tych katalogów.  Wystartowaliśmy w 2000 roku by rok później zrobić obrót na poziomie 20 mln złotych. Jako współudziałowiec i dyrektor zarządzający zajmowałem się częścią operacyjną, handlową i marketingową , a także byłem redaktorem naczelnym katalogów. Niestety już w 2002 roku główny udziałowiec „wyeksportował” pieniądze ze spółki na swoje inne zobowiązania i nadszedł czas do rozpoczęcia budowania bardziej trwałego biznesu m.in. w oparciu o liczne domeny internetowe, które kupiłem po powrocie ze Stanów  Zjednoczonych , w latach 90-tych.

Przewidująco…

Wiedziałem, że internet to przyszłość stąd też wykupiłem kilkadziesiąt domen już wtedy.

… i co się dzieje dalej?

Kontynuowałem  działalność handlową w nieco innym obszarze w sposób bardziej niezależny.

I staje się pan człowiekiem zamożnym

Z PIT-ów wynikało, że zarabiałem rocznie od 800 tysięcy do sporo ponad miliona złotych rocznie.  Dużo reinwestowałem , uruchamiałem kolejne firmy , a później firmy inwestowały w następne firmy.

Jakie i po co?

Chodziło mi o to, żeby zbudować stół z pięcioma nogami

Klasyczny stół ma cztery nogi

Tak, ale jak jedna się wyłamie to biznes się chwieje  , a przy pięciu nogach to stół nadal stoi stabilnie na pozostałych czterech. Kiedy się chwieją dwie nogi – branże – formy działalności gospodarczej, to ten stół wprawdzie mniej stabilnie, ale wciąż stoi. W każdej branży jest czas koniunktury i dekoniunktury czyli większych i mniejszych przychodów , na zasadzie sinusoidy. Chodzi o to żeby doprowadzić  firmę do maksymalnej stabilności, żeby zajmowała się pięcioma formami działalności, których sinusoidy nie pokrywają się ze sobą.  Krzywa wypadkowa dla tych pięciu sinusoid jest prawie linią prostą , co pozwala skoncentrować się na parametrach wzrostowych bez tracenia znacznej części zysków w okresie dekoniunktury dla danej branży.

Ale stolarzem pan nie został

Budowaliśmy domy jednorodzinne od fundamentów pod klucz. Podpisywaliśmy umowy z producentami i różnica pomiędzy ceną detaliczną i fabryczną dawała możliwość generowania ogromnych zysków. To był strzał w dziesiątkę. W pewnym momencie zostałem już nie tylko człowiekiem zamożnym ale milionerem.

Był pan zawodowym greenkeeper’em, a nie budowlańcem.

To można powiedzieć, że jestem także zawodowym biochemikiem , ratownikiem WOPR, sędzią pływackim, pedagogiem, ogrodnikiem, handlowcem , marketingowcem , specjalistą od zarządzania itd.  Ale na poważnie to na polu golfowym miałem inżynierów, ściśle współpracowałem z ekipami budowlanymi. Musiałem nauczyć się czytać projekty budowlane , a podstawy miałem jeszcze z SGGW przy okazji projektów szklarni , suszarni itd. Wtedy się nauczyłem wielu zagadnień, które przełożyłem na kierowanie firmą realizującą budowę domów jednorodzinnych. Nie stałem się wprawdzie spawaczem , ale nie byłem zupełnie oderwany o tego tematu. Uczyłem się na bieżąco nowych rzeczy.  Zatrudnialiśmy fachowców z uprawnieniami. Rocznie budowaliśmy 3-4 domy i za każdy zakończony etap płacił klient , będący właścicielem działki. Niewielkie zaangażowanie kapitału własnego minimalizowało ryzyko, że klient przejmie dom bez zapłaty bo płacił za każdy z 17-tu oddanych etapów.  Przez kilkanaście lat trochę tych domów pobudowaliśmy .

Czyli stół miał kolejną nogę

I powstała następna czyli od 2003 roku hurtownia RT Projekt centrum handlowo dystrybucyjne ze sprzętem AGD. Zrestrukturyzowałem ze wspólnikami firmę z wolnostojącego AGD, która dostarczała do hipermarketów i sklepów meblowych sprzęt  pod kątem AGD do zabudowy. Wiem .. , była to specjalizacja bardzo wąska, spore ryzyko i wymagająca dużych nakładów m.in. na wyszkolenie fachowców z najwyższej półki ale w 2003 roku kuchnie zabudowane stanowiły w Polsce tylko 5%, a we Francji 84% , czy w Luxemburgu nawet ponad 95%. Czasami ważniejszy jest potencjał wzrostowy branży na kolejne lata , a to w naszym przypadku się sprawdziło.

I kolejny złoty strzał

Każda z tych firm generowała zyski.

A skąd pomysł na sklepy spożywcze?

Za długi przejęliśmy dwa sklepy spożywcze, od kontrahenta, który się z nami nie rozliczył za sprzęt AGD. To były dwa sklepy po 200-300 metrów kwadratowych. Dwa lata później kolejne dwa też przejęliśmy w rozliczeniu i te cztery sklepy jakoś się kręciły. Po drobnej restrukturyzacji każdy z nich dawał od 5000-10.000 zysku miesięcznie.

To drobne…

Zależy jak rozumiemy zysk. Niech pan wyciśnie 10.000 zł czystego zysku z Żabki.

Zostawmy Żabkę. Chodzi o skalę. Jeżeli poprzednie firmy generowały konkretne pieniądze to po co sobie brać problem na głowę. To mam na myśli.

Na początku te sklepy były nierentowne. Później sukcesem było to że zaczęły zarabiać a dużym było to, że w 2006 generowały razem 40-50 tysięcy miesięcznie, więc można powiedzieć, że to był sukces. Tym bardziej, że obroty nie były szalone, około 200-300 tysięcy miesięcznie i trzeba było naprawdę się nagłowić żeby tanio kupić i dobrze sprzedać, tak żeby na tym zarobić.

O spożywce pan nie miał pojęcia.

Osobiście, to do 2009 roku byłem jak szczypiorek na wiosnę. Zatrudniłem do tego kierownika nadzorującego wraz zastępcą i to był nadzór bezpośredni nad tym biznesem. W celu uzyskania lepszych parametrów finansowych połączyliśmy te firmy i zrobiła się taka sytuacja, że w 2008-2010 jedna firma miała kilka działów czy departamentów z których każda zajmowała się innym profilem działalności i każda z nich zarabiała, a  stół miał nie pięć ale sześć nóg.

Czyli osiągnął pan cel. Wielu marzy, aby zostać rentierem

Zgłosił się do nas pracownik Eurocash’u, który dotarł do moich pracowników zajmujących się prowadzeniem branży spożywczej i oni zarekomendowali, że warto by się spotkać z pracownikiem ekspansji Eurocash Franczyza, potem z Dyrektorem, a potem z prezesem Eurocash Franczyza . To był pierwszy kwartał 2008 roku.

Czym zachęcali, żeby pan zdjął swój szyld i założył optymistyczny zielony Delikatesów Centrum?

Eurocash SA jako hurtownia zobowiązywał się w umowie do nieprowadzenia sklepów własnych co dawało pewność , że franczyzobiorcy będą równo traktowani. Przedstawiono nam wyniki finansowe innych sklepów, które już funkcjonowały jako franczyzowe  i to były wspaniałe wyniki. Oni pokazywali nam wyniki na poziomie 2000-2100 złotych z metra kwadratowego sali sprzedażowej. Czyli w przypadku moich sklepów miałaby to być  prawie potrojenie obrotów. Kolejna kwestia to fakt, że współpracujemy z dużą giełdową spółką mającą i odpowiedni kapitał i zaplecze do rozwoju. Co później nie koniecznie kompilowało ze stanem faktycznym.

Wyniki zostały przedstawione jako co?

Jako prezentacje w power poincie. Tak.

Że sklep generuje 2100 złotych z metra?

Tak. I powiem szczerze okazało się to prawdą o tyle, że było kilka sklepów, które takie wyniki osiągały,  nie była to średnia sieci. Pokazywano to jako średnią sieci na podstawie najlepszych kilku sklepów z około dwustu w całej sieci. To wyszło na jaw dopiero później.

Uwierzył pan w to na podstawie slajdów w power poincie?

Zupełnie inaczej podchodzi się do powszechnie znanej spółki notowanej na giełdzie od 2005 roku która jest prześwietlana przez nadzór giełdowy więc  podawane przez nich dane nie wymagały w percepcji mojej i innych członków zarządu, żadnej dodatkowej weryfikacji. Jeżeli dyrektor spółki czy prezes 100 procent zależnej od Eurocash SA czy spółki Eurocash Franczyza na oficjalnych spotkaniach z franczyzobiorcami przedstawia określone dane liczbowe no to, przepraszam, może to świadczyć, że robią to po to aby wyciągnąć od ludzi pieniądze ?. Czyli fałszują te dane w celu uzyskania korzyści majątkowej co w przypadku spółki giełdowej byłoby niedopuszczalne.

Teoretycznie niedopuszczalne

Teoretycznie

W jaki sposób przedstawiali cud gospodarczy polegający na podwojeniu obrotów?

Dzięki temu, że mają bardzo silną hurtownię, duże obroty i są w stanie dla budowanej pod swoim patronatem sieci sklepów dostarczać towary w cenach atrakcyjniejszych niż dostarczają te towary do innych sieci, co wydawało się logiczne i zrozumiałe. I analizując w 2008 roku przedstawiane nam cenniki dla Delikatesów Centrum było to zgodne z prawdą. Jeden z naszych sklepów był w sieci ABC, a inny w sieci Groszek to mieliśmy bezpośrednio materiał porównawczy.

Przekonali pana.

Tak. Najpierw jeden z tych czterech sklepów zamieniliśmy na Delikatesy Centrum. Na początku był to niewypał, bo estymacja przychodów – czyli przedstawione przez Eurocash prognozy dotyczące obrotów i uzyskiwanej marży na danym sklepie – była po pierwszym kwartale na poziomie  470.000 zł  przychodu miesięcznego brutto.

A ile ten sklep własny generował obrotów?

Około 200.000 złotych.

I po zmianie szyldu miało być 470.000 złotych?

Tak prognozowali fachowcy z Eurocashu. Pierwszy kwartał miał właśnie wygenerować  taki wynik. Po dwóch latach miał dojść do 700.000 złotych miesięcznie. Okazało się to, totalną wpadką, bo sklep miał w pierwszym miesiącu 175 tysięcy sprzedaży, po pierwszym roku generował jakieś 250 tysięcy sprzedaży miesięcznie.

Mija rok. Prognozy się nie sprawdzą i co? Pozostałe sklepy działają pod własnym logiem?

Tak. W 2008-2009 roku mieliśmy jako spółka duże nadwyżki finansowe. Osiągaliśmy je z innych form działalności i szukaliśmy możliwości atrakcyjnego inwestowania. Stwierdziliśmy, że powiedzieliśmy A to powiemy B pomimo, że ten pierwszy sklep to była wpadka.

Ale nie przynosiła strat…

Przynosiła straty. Eurocash miał określone wymagania co do ilości zatrudnionych osób, w tym sklepie np. wcześniej pracowało 10-11 osób, a Eurocash wymagał żeby to było 26 osób. Spółka musiała zatrudnić te 26 osób przed uruchomieniem Delikatesów Centrum. Rozumie pan? Do tego marża efektywna jaką uzyskiwaliśmy wcześniej bezpośrednio na sklepie wynosiła 26-30 procent, a po otwarciu DC w pierwszym miesiącu wyniosła niecałe 11%, a po pierwszym kwartale niecałe 13%. Pod koniec pierwszego roku  14,50%.

Nie zapaliła się panu lampka ostrzegawcza? Że zaraz:  miałem sklep własny, który generował zyski, a po podpisaniu umowy franczyzowej nagle pan zaczął dopłacać?

Uzasadnienie ze strony Eurocashu było dosyć logiczne. Mówili tak: słuchajcie, my inwestujemy w niskie ceny hurtowe, wy inwestujecie w niższą marżę po to, żeby szybko pozyskiwać kolejnych klientów, którzy widząc atrakcyjne ceny w sklepie będą przychodzili do was, a nie do Biedronki czy innego sklepu. Był jeszcze jeden aspekt Delikatesy Centrum, które otworzyliśmy były oddalone ok. 300 km od najbliższych Delikatesów Centrum na południe od Rzeszowa i był to dopiero 232 sklep w sieci w skali całego kraju.

Ale powstawały jak grzyby po deszczu inne sklepy, inne spożywki, galerie handlowe…one stanowiły konkurencję. Nie widział pan tego?

My byliśmy tak naprawdę pionierem na danym terenie i okazało się, że to my ponosiliśmy w całości koszty tego pionierstwa , czego żaden z „fachowców” w Eurocashu nie przewidział i nie podjął stosownych środków zapobiegawczych co powinien zrobić profesjonalny franczyzodawca. Na przykład produkty dostarczane przez Eurocash chociażby marki własnej „Dobry Wybór” były całkowicie nieznane na terenie województwa lubelskiego w przeciwieństwie do Podkarpacia. Tam po dwóch latach się przyjęły i ich cena przekładała się na znaczne zwiększenie obrotu, ale u nas nie. Generowała tylko przecenę za przeceną i straty na przeterminowanym asortymencie „Dobry Wybór”. U nas to było coś na zasadzie „no jakiś tam sklepik powstał”, nie był jeszcze kojarzony z siecią Eurocashu (2008). Dopiero nasze dodatkowe ogromne nakłady na reklamę lokalną, dodatkowe ulotki własne z promocjami produktów lokalnych zaczęły sukcesywnie zmieniać ten stan. W województwach : mazowieckim i kujawsko-pomorskim też otworzyliśmy pierwsze sklepy.

Niecałe pół roku po przemianowaniu naszego sklepu na DC otrzymaliśmy od Eurocashu propozycję otworzenia drugiego sklepu, który był prawie przygotowany, bo tam franczyzobiorca w ostatniej chwili się wycofał.  Koszty jego otwarcia były już nie 750.000 zł ale znacznie niższe,  a trzeci sklep okazał się hitem od samego początku. Drugi nie był wpadką, ale tutaj już postawiliśmy nasze warunki czyli nie zgodziliśmy się na przerost zatrudnienia, zawyżonej estymacji i przyjęliśmy własne kalkulacje również w zakresie inwestycji i zaangażowania własnych środków. Nie zostawiliśmy inicjatywy całkowicie pracownikom Eurocashu. Tutaj na przykładzie pierwszego błędu zobowiązaliśmy się do takiego zatrudnienia które będzie racjonalne w stosunku do obrotów, bo z roku na rok koszty pracy rosły i rosną do dziś.

Ten trzeci sklep po pierwszym kwartale przyniósł przyzwoite zyski pomimo niskiej marży procentowej. Po niecałym półtora roku koszty inwestycji się zwróciły więc to był rezultat satysfakcjonujący. Później otwarliśmy kolejne sklepy, ale  mieliśmy wciąż trzy nasze niezależne.

Dlaczego?

Ale co dlaczego?

Trzymaliście wasze skoro było już kilka franczyzowych, one sobie radziły,  no to logiczne by było i te trzy włączyć do sieci…

Te sklepy sobie dobrze radziły i mimo wszystko generowały wyższe zyski niż Delikatesy Centrum, pomimo mniejszej sprzedaży i nie było takiego ciśnienia na zamianę i te własne sklepy nie wymagały inwestycji. Jak mieliśmy kasę , to lepiej było otworzyć kolejny sklep Delikatesów Centrum.

A nie przyszło panu do głowy, żeby tę nogę podzielić na dwie ? Czyli własne sklepy plus franczyzowe?

Jeden z moich znajomych tak zrobił. Po otwarciu dziesiątego sklepu Delikatesów Centrum rozwijał równolegle własną sieć. Był po prostu mądrzejszy … dobrze zrobił, on podzielił od razu te sklepy na kilka spółek, zabezpieczył się i bardzo dobrze funkcjonuje.

Wciąż zarabialiśmy wciąż na tych innych działalnościach. W 2012 mieliśmy już 12 sklepów w tym 10 franczyzowych. Po drodze kupiliśmy jeszcze jednego  groszka i osiedlowy sklep, który przez jakiś czas prowadziliśmy poza siecią, a potem włączyliśmy go do sieci. W tamtym czasie pracowaliśmy na starszym systemie księgowym, który nie dawał nam możliwości dokładnego rozgraniczenia zysków z poszczególnych form działalności. Oczywiście przy podsumowaniach wiedzieliśmy, że to generuje tyle, to tyle, a tamto tyle. Otwierając dwa- trzy sklepy w roku to były także duże nakłady inwestycyjne i nawet jeśli papierowo wychodziła nam jakaś nieduża strata to wydawała się ona uzasadniona tym, że zainwestowaliśmy np. 2,5 mln zł w nowe sklepy. Opieraliśmy się na systemie zainstalowanym przez pracowników Eurocash’u  , KC-Market i na wynikach kwot marży które poszczególne sklepy generowały.  Dopiero znacznie później okazało się to niezgodne z rzeczywistością.

Jak działały pozostałe cztery nogi?

Zarabialiśmy na wynajmie nieruchomości i to dawało zysk, AGD sprzedaż hurtowa dawała zyski, sprzedaż internetowa też, programy lojalnościowe też były na plusie więc …

Czy ta piąta noga w pewnym momencie stała się problemem?

Dopóki zysk z czterech nóg przewyższał straty tej piątej nie odczuwaliśmy problemu i niższy zysk traktowaliśmy jako inwestycję długoterminową w rozwój poziomu sprzedaży. Problem zaczął się w drugiej połowie 2013 roku kiedy de facto w ciągu 10 miesięcy  czyli pod koniec 2012 i w 2013 roku otworzyliśmy kolejne 11 sklepów i zainwestowaliśmy w te sklepy ok. 10-12 mln złotych, gdzie również lwią część środków przesunęliśmy z innych form działalności . Sklepy zamiast przynosić spodziewany zysk tak jak te pierwsze dziesięć to od połowy 2013 roku przestały go przynosić. Szukaliśmy początkowo naszego błędu , a okazało się że przyczyna tkwi gdzie indziej.

Skoro coś nie przynosi zysku to się to zamyka.

Nie było takiej możliwości. Umowa franczyzowa jest podpisywana na pięć lat plus rok wypowiedzenia , dodatkowo duże zobowiązania leasingowe itd. Mieliśmy też umowę partnerską dodatkowo podpisaną na początku 2013 roku i zamknięcie sklepów wiązało się także z karami, które w 2014-2015 mogły przewyższyć możliwości finansowe spółki.

Czyli te 4 nogi pożyczając pieniądze na kolejne otwarcia nie miały już środków na pokrycie tych kar?

Tak. Eurocash nas wykończył nie uruchamiając nam kredytu kupieckiego na te dziesięć nowych sklepów.

Zwiększenie tego limitu kredytowego  wynikało z umowy?

Z zasad zwyczajowych.

Czyli na gębę?

Tak. Nawet biorąc pod uwagę nowych franczyzobiorców z poza sieci to mechanizm był taki że Eurocash Franczyza nie mógł podpisać umowy franczyzowej i otworzyć sklepu z nowym franczyzobiorcą dopóki nie został ten biorca zweryfikowany i zaakceptowany przez Eurocash SA

Wychodzi na to, że ten Eurocash SA to jest bank…

Tak , można by powiedzieć, że to jest taka działalność parabankowa. Jest to przełożenie dodatnich przepływów Eurocashu wynikające z umów z dostawcami towarów. Oni mają terminy płatności 60, 90, 120 dni, a obrót pieniądzem w hurtowni jest na  poziomie 10-20 dni. Wiadomo, że mają określone nadwyżki finansowe, a z drugiej strony przyznanie  limitu kredytu kupieckiego jest czymś normalnym w handlu. Upraszczając zagadnienie to każdy producent czy inny dostawca tak robi żeby mógł wystawiać faktury terminowe.

Zgłosiliśmy problem naszej Spółki z limitem kredytu kupieckiego , a tym samym z kapitałem obrotowym i  Eurocash zaproponował wejście z udziałami najpierw na 49%. My byliśmy trzecim co do wielkości partnerem. Rozmowy się przeciągały. Najpierw deklarowali kwotę satysfakcjonującą potem ją zmniejszali, a czas leciał. Uznawaliśmy to działalnie za profesjonalne i w dobrej wierze. Przy kolejnej, piątej zmianie warunków przez Eurocash SA, zerwaliśmy te rozmowy. Jednocześnie Eurocash , prawie natychmiast po tym fakcie, zredukował nam o połowę limit kredytu kupieckiego. Mieliśmy 14 dni na zapłatę ponad dwóch milionów złotych i zablokowane dostawy od Eurocashu SA. Po tym terminie Eurocash z wekslem wystąpił do Sądu o uzyskanie nakazu zapłaty i ruszyło  komornicze działanie zabezpieczające, dążąc do rozłożenia sklepów i spółki w całości.  W grudniu 2016 roku udało nam się uzyskać finansowanie bankowe na poziomie 11 mln złotych. Doprowadziliśmy do zawarcia ugody co do spłaty zobowiązań, które zostały i cały czas nie rozumieliśmy dlaczego te zobowiązania są tak duże .

Udało się uzyskać consensus w rozmowach z Carrefourem i w grudniu otworzyliśmy sklepy pod szyldem Carrefour Express. Niestety w 2016 straciliśmy kilka sklepów, ale 17 jeszcze było. Jeden straciliśmy bo Eurocash , jako bezpośredni wynajmujący, przegrał przetarg w Lublinie na kolejne 4 lata na daną lokalizację i musieliśmy się wynieść. Straciliśmy lokalizację w którą zainwestowaliśmy ponad 2 mln złotych. Eurocash zapewniał, że ma zagwarantowaną tą lokalizację na 10 lat. W drugim przypadku nie płaciliśmy czynszu a w trzecim zmienił się właściciel lokalu i nie przedłużył nam 10-letniej umowy najmu.

Skąd wątpliwości co do wysokości zobowiązań wobec franczyzodawcy i Eurocashu ?

To jest temat bardzo obszerny. W skrócie to

– uno: zawyżanie na fakturach ilości sztuk dostarczonego towaru,

– secundo: zawyżanie na fakturach cen produktów w stosunku do cen z dnia złożenia zamówienia,

– tertio: nie uwzględnianie reklamacji ilościowych i jakościowych przez Eurocash SA składanych przez sklepy , etc. etc.

Jak podsumowaliśmy to wszystko na przełomie 2017 i 2018 roku , analizując dokument po dokumencie , to zebrała się kwota rozbieżności na ponad 4.000.000 zł.

Sygnalizowaliście, że coś się nie zgadza?

W pierwszym roku po uruchomieniu u nas nowego systemu SAP Business, kiedy zyskaliśmy już 100%-ową pewność , że to nie jest nasza niekompetencja – to tak, zasygnalizowaliśmy. Słyszeliśmy, że  niemożliwie, aby coś się nie zgadzało i że sprawdzą . Jednocześnie cały czas robiliśmy wszystko żeby czymś nie zrazić Eurocashu jako przyszłego udziałowca i partnera w biznesie, przecież trwały negocjacje.

W momencie kiedy zerwaliśmy rozmowy to przestaliśmy być mili i zapytaliśmy na piśmie.  Nie otrzymaliśmy żadnej odpowiedzi. Pytanie brzmiało skąd wynika rozbieżność z faktycznie uzyskiwanej marży w naszym systemie SAP z ich systemem KC-Market, na poziomie 2 mln złotych.

Później się okazało, że faktury za towar z Eurocashu w przypadku 20 pozycji  są zawyżone w stosunku do cen z formularzy zamówień. Wyszło, że średnio te faktury były zawyżane były o ok. 4%. Po cichu nam zabierali 4 procent marży. To był rok 2016 kiedy jesteśmy już w sądzie i w prokuraturze.

Zarzucamy świadome działanie mające na celu przejęcie spółki, doprowadzenie do niekorzystnego rozporządzenia mieniem. Oni dążyli do tego, abyśmy upadli. Kiedy  w grudniu 2016 otworzyliśmy Carrefoury to w marcu 2017 pojawiły się pierwsze bezpodstawne pozwy o odszkodowanie z tytułu zerwania umowy franczyzowej . Czyli kary i to kary wyssane z palca. Oni zrobili 8 pozwów. Każdy pozew to jest od czterystu kilkudziesięciu tysięcy złotych do ponad 700 tysięcy złotych za sklep. Łącznie na jakieś 6,5 mln złotych.

Na podstawie samego pozwu i nieprawomocnego nakazu z weksla (!) komornicy weszli do sklepów i zajmowali gotówkę. Komornik wysłał zajęcie naszych należności do naszych dostawców. Dążyli do sparaliżowania sklepów i przejęcia lokalizacji. Kilka przejęli. Do kilku nie mają chętnych, chyba nie chcą sami otworzyć. Kilka sklepów przejęła „Stokrotka”, ale czy jest to efekt kapitałowego powiązania z Eurocashem to już ….

Moja spółka ma dziś ok. 16 mln złotych długów. W ZUS, US i u dostawców.

s212

Ta piąta noga rozwaliła cały ten stół i został stół z powyłamywanymi nogami.

Niestety tak. Ta piąta noga kiedy uzyskała 65 procent obrotu firmy to rozwaliła cały stół. Czyli gdybyśmy nie otworzyli tych ostatnich 10 sklepów to jeszcze nie byłaby w stanie rozwalić całej firmy. W różny sposób, namawiani zainwestowaliśmy w kolejne sklepy na swoje nieszczęście. Dziś jestem przekonany, że cały ten mechanizm przyczynowo skutkowy dążył do wyciągnięcia pieniędzy z firmy w sposób świadomy i z góry zaplanowany co najmniej od 2013 roku.

Jak pan dziś ocenia franczyzę Eurocashu. Kiedyś pan chwalił. Był pan w pewnym sensie twarzą systemu. Rekomendował pan, rekrutował innych biorców. Był pan marionetkowo przedstawiany jako człowiek sukcesu.

Do 2016 roku nie miałem świadomości, pomimo szeregu zastrzeżeń, że Eurocash działa celowo po to, żeby przejmować sklepy franczyzobiorców. Pewne niedogodności były, ale nie spodziewałem się, że ostatecznie po 10 latach współpracy zostanę pozbawiony tego co budowałem przez 25 lat. W grupie pokrzywdzonych w prokuraturze jest jeszcze 17 byłych właścicieli sklepów. Też nie wiedzieli gdzie uciekają pieniądze. Początkowo było ponad 50 osób ale nie wszyscy dołączyli do śledztwa. Niektórzy wyjechali z kraju, za innych spłaca długi cała rodzina. Dwoje z nich popełniło samobójstwo.

W praktyce Eurocash stosuje wiele cenników i każdy dostosowuje do danego biorcy. Moim zdaniem mechanizm jest taki: kiedy dany sklep generuje 30 tysięcy złotych zysku z marży to wówczas wdraża mechanizmy, które powodują obniżenie tej marży i jej przechwycenie poprzez braki w dostawach na których nie są uznawane reklamacje, zawyżanie cen na fakturach vatowskich w stosunku do cen na formularzach zamówień lub innych mechanizmach, które stosowali. To dlaczego nasze 20.  sklepów, tego samego dnia kupowały ten sam produkt w kilku różnych cenach hurtowych zakupu ? Czy może mi Pan podać jakieś inne logiczne uzasadnienie ?

Chodzi o to żeby za dużo nie zarobił.

Żeby więcej zostało w  Eurocash’u czyli mechanizm maksymalizacji zysku kosztem franczyzobiorców. Do 2016 roku nie miałem świadomości, że jest to działanie celowe ze strony Eurocash’u. Starałem siebie wewnętrznie przekonać, że są to błędy pracowników niższego szczebla, które skutkują tym czy czymś innym.

Są tak zwane złote strzały.  Mieliśmy  cztery takie, które generują po roku, dwóch – blisko milionowy obrót miesięcznie i są w stanie wygenerować marżę, która daje spore zyski nawet pomimo wspomnianych mechanizmów wdrażanych przez Eurocash. Natomiast jeśli Eurocash podejmie decyzję,  że chce przejąć tę lokalizację to je przejmuje. Podam przykład : jeżeli sklep robi mln obrotu i ma milion kredytu obrotowego czy 700 tysięcy to wystarczy, że temu biorcy obetną limit kredytu kupieckiego z miliona do pół miliona i on już się dusi. Albo przez miesiąc nie ma dostaw piwa , tak jak to miało miejsce w jednym czy dwóch naszych sklepach i już obrót spada o blisko 20% i z zysku pozostaje wspomnienie.

Teoretycznie Eurocash powinien w takim razie przejmować wszystkie rentowne sklepy

I tak jakby do tego  dążą.

„Tak jakby” to brzmi słabo

W 2013-2014 roku zmieniła się polityka firmy Eurocash SA.  Przejęli dwóch największych franczyzobiorców, gdzie przejęli nie tylko 50 procent udziałów. Łącznie z moimi to jest ok. 90-100 lokalizacji plus mniejsze gdzie franczyzobiorca miał jeden czy dwa sklepy. Mataczenie, następnie groźby kar , a na końcu łaskawa ugoda zamykająca usta franczyzobiorcy. Prosta i czysta robota rzec można . Szacuję , że w ten sposób Eurocash przejął majątki franczyzobiorców warte łącznie ponad miliard złotych, a biorcy pozostali w ogromnej większości z długami, komornikami i sądami na głowie.

Tak jak Eurocash Franczyza jest „falochronem” dla Eurocash SA w temacie dziwnych niezgodności w systemie KC-Market , tak te dwie firmy oraz prawdopodobnie inne stały się falochronem dla Eurocash SA dla przejmowania następnych sklepów. Ponownie słychać „Przecież to nie my , Eurocash SA, to spółka XYZ , a my mamy w niej tylko 100% udziałów …. Ha ha „  I na to właśnie pozwalają obecnie funkcjonujące regulacje prawne ?

Systemy franczyzowe cieszą się dobrym pijarem, wizerunkiem, że jest to najbezpieczniejszy sposób na skorzystanie z czyjejś wiedzy, dorobku, są szkolenia, opieka. Dobrze to wygląda.

Brak jest regulacji prawnych, przepisów wykonawczych, ustawy w odniesieniu do tego co może franczyzobiorca, a co dawca, jakie strony mają prawa i jakie obowiązki. W momencie kiedy Eurocash zmienia warunki umowy jednostronnie np. zwiększając obowiązkowe zakupy z 30 tysięcy złotych do 96% całego obrotu sklepu tylko u nich to jest całkowite uzależnienie sklepu od dawcy. Moim zdaniem jest to  przejęcie całości odpowiedzialności w zamian za całkowite trzymanie biorcy w garści. Wystarczy podniesienie ceny hurtowej o jeden procent, gdzie przy obecnym braku przepisów franczyzodawca nie ma obowiązku utrzymywania cen albo zmiany proporcjonalne do np. poziomu inflacji. W naszym przypadku w ciągu czterech lat czyli w latach 2013-2016 średnie ceny hurtowe wzrosły o kilkanaście procent , a w przypadku niektórych produktów nawet ponad trzydzieści procent.  W ten sposób już Eurocash jest w stanie regulować nim czy będzie konkurencyjny  cenowo w stosunku do okolicznych, czy będzie miał spadki sprzedaży czy nie. W momencie przejęcia sklepu  z powrotem wraca do cen i odzyskuje klientów.

Obrońcy franczyzy mówią tak: mamy wolność gospodarczą, swobodę zawierania umów.

No to w tym momencie Eurocash nie powinien mieć prawa do nakładania kar po podpisaniu ugody. Nakładania kar za przejście do innej sieci. Z jednej strony człowiek jest przymuszony żeby w tym związku 6 letnim być, a z drugiej Eurocash przez te 6 lat tak może zmieniać ceny, że nawet jak człowiek chce z tego wyjść – to nie ma z czym, bo wychodzi bez skarpetek.

Prowadził pan wiele firm-każda-na własnym pomyśle, wiedzy i zaangażowaniu. Każdy okazywał się sukcesem. Tymczasem wejście we franczyzę praktycznie doprowadziło pana do tego miejsca w którym pan jest. Teoretycznie zgodnie z ogólnie przyjętą tendencją ten franczyzowy miał być tym najbardziej sprawdzonym, bezpiecznym, perspektywicznym. Jakie dziś ma pan wnioski i refleksje na ten temat?

Na razie wygrywam w pierwszej instancji procesy o kary. Uzasadnienia tych wyroków są miażdżące dla Eurocash Franczyza. Powództwa są odrzucane w całości. Tylko niech ktoś odpowie mi szczerze na pytanie ilu tych pozbawionych skarpetek franczyzobiorców stać na wyłożenie dziesiątek tysięcy złotych na obronę własnego sklepu , czy więcej niż jednego na stu czy trzystu drobnych , polskich przedsiębiorców ? Mam jeszcze jakieś źródła dochodu i stać mnie na obsługę prawną. Przeciętny biorca jest doprowadzany do ruiny wręcz błyskawicznie. Eurocash wdraża mechanizmy takie, że z 10-20 tysięcy zysku miesięcznie dla biorcy wychodzi kilkadziesiąt tysięcy długu. W ciągu pół roku, może roku, biorca ma setki tysięcy zobowiązań na które nie ma pokrycia. Wiąże się to z przejęciem za bezcen całego sklepu z wyposażeniem, towarem i najczęściej także z wyszkoloną na koszt franczyzobiorcy załogą. Majątek mojej firmy przejęty przez Eurocash szacuję na kilkadziesiąt mln złotych, najprawdopodobniej kolejne 50 mln to są utracone korzyści z minionych kilku lat i przyszłego okresu.

Żałuje pan swoich decyzji?

Tak. Każdy kto ponosi straty żałuje. W tym przypadku złudna jest nadzieja, że współpraca z dużym może dać stabilną przyszłość.  Brak regulacji prawnych powoduje, że duży robi to co chce w dowolnym momencie i w sposób jaki chce , w rzeczywistości jest całkowicie bezkarny.

Jak pan sobie radzi?

Jakoś sobie radzę. Całe życie zarabiałem i muszę nadal zarabiać, także na konieczne działania prawne.

O jakie odszkodowanie będzie pan walczył?

Wszystko się da policzyć. To zależy od tego co przyszłość przyniesie, bo aktualnie można powiedzieć że przy tych 20 poszkodowanych wstępnie szacowane straty są na poziomie przekraczającym 100 mln złotych. Są to duże straty są to często majątki całych rodzin i dorobek życia kilku pokoleń.

Dziękuję za rozmowę.